Nell’attuale contesto ipercompetitivo il controllo di gestione deve essere a supporto dei tre momenti di riflessione strategica: valutazione, formulazione ed attuazione della strategia aziendale.
Per poter svolgere questo nuovo ed importante ruolo è necessario progettare il controllo tenendo conto delle caratteristiche specifiche del business e delle sue criticità strategiche.
Così per tutte le imprese del fashion ci sono almeno tre aspetti cruciali:
- le stagioni (primavera-estate / autunno – inverno)
- le collezioni
- la gestione dell’intellectual capital come insieme dei patrimoni intangibili e spesso non visibili a bilancio da cui scaturisce la notorietà del brand.
Per rispondere a queste esigenze, non è sufficiente impostare i “tradizionali” strumenti in modo nuovo. E’ necessario utilizzare anche nuovi strumenti come la Balanced Scorecard e l’Activity Based Costing.
Per muoversi in questa direzione può inoltre essere opportuno riconoscere al “controller” un ruolo così diverso da quello di prima da indurre a parlare di office of strategy management.
Il testo, dopo aver presentato un possibile modello per la progettazione del sistema di pianificazione e controllo efficacemente applicabile alle imprese del fashion, presenta:
- un’esemplificazione di un fashion control system progettato
- la progettazione di un sistema activity based costing
- la progettazione della balanced scorecard
Un controllo di gestione che nelle imprese del fashion si configuri, prendendo in considerazione le indicazioni fornite in questo lavoro, consente di poter disporre di un efficace strumento a supporto dell’attività di direzione.
